去年，我尝试将我的产品团队从经典的 SCRUM 方法转移到 Basecamp 的 Shape Up 方法。这是一次令人难以置信的经历；我从中学到了很多东西，并想与您分享我的一些发现。 如果您自己尝试过，我很想听听效果如何。如果你没有，我很想听听你为什么离开。 第 1 部分：为什么要塑造身材？ 我的团队一直在使用 SCRUM 运行。在我们创业的日子里，我们经历了经典的技术周期：快速工作、交付，并且不要过多考虑流程。然后，我们被收购了。 当我有更多时间考虑我们的产品方法选项时，我决定尝试一下 Shape Up。有几个原因： 在那之前，我们一直在尝试为期两周的冲刺，但一直未能完成。每周感觉就像一条传送带，传送着我们永远也吃不完的门票。 团队感觉就像代码猴子。选票。工作票。送票。 因为我们从未完成冲刺，所以任务总是会转移到下一个冲刺。最终，大坝决堤。 我们都缺乏焦点。每个冲刺都是在整个代码库中选择和混合要处理的事情。 很少有团队合作。每个开发人员都会专注于自己的一小部分，几乎没有留下互相学习的空间，坦率地说，也没有留下社区意识。 几乎没有客户理解。开发人员会拿起分配的票证，完成它们，但不知道为什么/谁/什么。 重读后 ，我想我应该尝试一下，因为它声称可以解决大部分问题。 Basecamp 的塑造   第 2 部分：内部推介 转向 Shape Up 最困难的部分之一是在内部推销这个想法。 我花了额外的时间内化 Shape Up 的大部分概念，以确保我准备好回答任何问题。毫不奇怪，开发人员喜欢这种新方法的想法（更多的时间、更多的专注、更多的协作；为什么不呢！）。 同样毫不奇怪的是，领导层更加沉默寡言。最终，我通过以下方式说服了他们： 确保这只是一次审判。如果事情不顺利，我们就会回到“正常”。 确保我将一如既往地为他们提供帮助。开发人员会专注且不间断，但我不是。 强调 Shape Up 可以让我们解决更大的问题，这意味着更大的机会。 坚持当前正在经历的痛苦产品以及它如何影响每个团队。 我准备了一个非常清晰的幻灯片，并让每个部门负责人（客户服务、销售和最高管理层）都通过它。  第 3 部分：恐惧和担忧 我作为创始人、营销人员和产品经理的经验告诉我，在开始实验之前写下疑虑总是值得的。我用 Shape Up 做了一些： 我知道我应该“说不”。 “我们很忙。” “下一个周期，我们可以对此进行调查。”这就是理论，如果整个公司都接受这种方法，它就会发挥作用。在我的第一次周期试验中，我担心会出现紧急情况。 我们如何处理干扰？  Shape Up 建议不要积压（第 7 章）。因为我们只是在尝试这个，所以我显然没有去 cmd+a+删除我们的积压工作，但仍然如此。如果我们采用这种方法，如果没有积压，我会感到有些失落。 积压？   这个真的吓到我了。如果我们到达 6 周周期的末尾并且暂时到达但尚未完全结束，会发生什么情况？ Basecamp 说“重新开始”（除非你非常接近）。我担心我们会因为 20-30% 的烦人范围而达不到目标。 '就快结束了。' 最终，这些恐惧/担忧都无法阻止我继续审判。不过，值得记住它们。 第 4 部分：循环 我们出发了！ 我在周一早上开始了第一个周期，回顾了为期六周的高度专注和团队合作。以下是每周发生的事情的摘要： ：开始和……沉默。离开团队，让他们研究，并在自己的时间深入研究代码，都是这种方法的主要部分。在第一周里，我很难放手而不要求更新。我坚强地坚持着！ 第一周 ：团队终于走出困境。通讯恢复了。作品的设计开始出现，需要提供一些反馈并共同努力。 第 2 周 ：理论上，第 3 周应该是周期曲线的顶部。最后，团队应该非常清楚他们将如何构建需要构建的内容。当沟通开始适当加强时，我们创建了一个特定于周期的 Slack 通道。到那周末，我们看到了原型、设计、代码片段等等。我们走上了正轨！ 第 3 周 ：再次安静。第三周的所有来回都形成了第四周的重点，每个人都开始执行自己的工作。我们开始了周五的“展示与讲述”活动。 第四周 ：曲线球周。其中一个瞄准镜开始发出相当多的噪音。很快我们就发现范围还不够清晰。我的要求不够精确，最初看起来很好很简单的东西结果却很复杂。我不得不做出艰难的决定来缩小这个范围。 第 5 周 ：剩余的范围进展顺利。在第 6 周，随着我到处进行 QA，开发人员以令人难以置信的速度迭代我的反馈，强度急剧上升；我们齐心协力实现目标。 第 6 周   最终，我们达到了目标。我们成功了！这是非常激烈的，我很沮丧，我们不得不削减其中一个瞄准镜，但我们做到了。 接下来的周一上午 10 点，我们投入生产。 第五部分：一些教训 以下是一些教训和建议（排名不分先后）： 。我认为我已经很好地塑造了这个周期中大部分可怕的部分。结果我错过了一些明显的事情，这几乎使整个周期脱轨。 塑形很难 。我主要是自己塑造它，有时是与我的开发团队领导一起塑造它。如果能包括其他开发人员，对我来说是很有价值的。 让您的团队参与塑造 。停止一切。你的首要任务是在它完全破坏其他一切之前解决它。 如果你发现自己在周期中期进行讨论或塑造，那就说明出了问题 。无论是团队成员之间还是整个周期，工作强度都会有很大差异。作为产品经理，你的职责是发现这些紧张的时刻，并特别关注经历这些时刻的个人。 强度分布不均匀 。它使沟通变得更加容易，也更加有趣。自行车团队很快开发出了一种共享语言、与我们正在进行的工作相关的模因等等。基本上感觉就像是团队中的一个初创公司。 创建一个单独的 Slack 通道 。我们等了太久才这么做。从第一周结束开始，应该有足够的内容来展示或讨论。这也是一个见面、讨论、学习等的机会。 从第一周开始实施展示和讲述会议 。所有“其他工作”已经堆积了六个星期；感觉就像回到了 SCUM。这是我仍在努力改进的地方。 事实证明，冷却时间比循环本身要困难得多 正如你可能知道的那样，我被这次审判出卖了。 实施 Shape Up 并采用其独特之处当然不是一朝一夕的事情。我怀疑这将是一个漫长的学习过程。我特别欣赏这次试验给我们带来的心态转变。我们（我希望还有其他团队）学会了看待这项工作的本质：我们将共同克服一项令人兴奋的挑战。 如果您尝试过（或没有尝试过），我很乐意阅读一些故事或反馈！ 如果您喜欢这篇文章，您可能会喜欢 。我撰写有关产品管理的文章，分享可行的见解，并以接受现实生活中的产品挑战为乐（我知道，对吧？）。 我的时事通讯

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