I Didn't Learn Leadership ในหนังสือ - I Lived It

ลองพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งบางอย่างที่อยู่ในใจของฉันมานานหลายปีและแม้กระทั่งมากขึ้นในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา: Leadership. นี่คือการยอมรับส่วนบุคคลของฉันตามประสบการณ์ของฉัน ไม่มีความจริงสากลที่นี่ - และแน่นอนไม่มีรายการตรวจสอบ Disclaimer: ฉันได้อ่านหนังสือและบทความมากมายเกี่ยวกับผู้นํา จํานวนมากของพวกเขาเต็มไปด้วยคําพูดเช่น “คุณควร” “คุณต้อง” หรือ “นี่คือวิธี” โพสต์นี้ไม่ได้เป็นเช่นนั้น ฉันไม่ได้เขียนคู่มือ ฉันแบ่งปันความรู้สึก จิตวิทยาที่อาศัยอยู่ บางส่วนอาจสอดคล้องกับคุณ บางส่วนอาจไม่ดี สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้มาจากการอยู่ในใจกลาง - ไม่จากด้านนอกที่มองภายใน ธีมของผู้นํายังคงปรากฏขึ้นในเบรคของฉันเมื่อเร็ว ๆ นี้ บางทีเพราะฉันกําลังมองหามันอย่างกระตือรือร้น 😅 แต่สิ่งที่ฉันพบว่าหายไปในหนังสือและบทความเป็นตัวอย่างหรือโซลูชั่นที่เฉพาะเจาะจง ดังนั้นนี่คือความพยายามของฉันที่จะมีส่วนร่วมในมุมมองของฉันเองและเรื่องราวของฉัน เรื่องราวของฉัน ในปี 2017 ฉันมีโอกาสที่จะเริ่มนําทีมงานขนาดเล็ก – เพียงสี่คนเท่านั้นซึ่งมีผู้ฝึกงานเข้าร่วมในขณะนี้และในขณะนั้น ฉันเป็นคนใหม่ในการเป็นผู้นําดังนั้นฉันจึงเริ่มอ่านทุกอย่างที่ฉันสามารถหาเกี่ยวกับทีมงานผู้นําและองค์กร บางหนังสือมีคุณค่าอย่างไม่น่าเชื่อ คนอื่น ๆ มีมุมมองที่ขัดแย้ง นั่นเป็นสิ่งที่ดี – ฉันทําเช่นกัน สิ่งที่สําคัญที่สุดสําหรับฉันตั้งแต่จุดเริ่มต้นคือการสร้างสถานที่ที่ผู้คนต้องการที่จะปรากฏขึ้น วัฒนธรรมที่ทําให้การทํางานรู้สึกกระตือรือร้นแม้เมื่อโครงการสภาพอากาศหรือโลกภายนอกไม่ได้ ฉันต้องการทํางานรู้สึกเหมือนเล่นในวงดนตรี - ทุกคนพร้อมกันสร้างสรรค์มุ่งเน้นและมีความสนุกสนาน เพราะให้ตรงกับมันคนส่วนใหญ่ใช้เวลากับเพื่อนร่วมงานมากกว่ากับเพื่อน ๆ ของพวกเขา เพื่อรองรับสิ่งนี้ฉันได้แนะนําสติธรรมและจัดกิจกรรมหลังการทํางานเช่นคืนภาพยนตร์ (ใช่กับเอกสารเทคโนโลยี!), คืนเกมหรือตอนเย็นผ่อนคลายที่บาร์ มันไม่เคยเป็นสิ่งที่จําเป็น - เพียงแค่สิ่งที่ผู้คนเพลิดเพลินอย่างแท้จริง นี่เป็นขั้นตอนแรกของฉันในการสร้างวัฒนธรรม และบทเรียนแรกที่ฉันได้เรียนรู้: ถ้าคุณต้องการให้ทีมงานของคุณปรากฏขึ้น ต้องปรากฏขึ้น ดังนั้นฉันทําได้ ฉันมีเวลา ฉันมีอยู่ - สําหรับคําถาม สําหรับความสนุกสนาน สําหรับการสนับสนุน ฉันขาดทักษะบางอย่างและฉันไม่ได้มีประสบการณ์หรือมั่นใจมากที่สุด แต่ฉันทําให้ตัวเองสามารถใช้ได้ - การลงทุนเวลาเพื่อชดเชยสิ่งที่ฉันขาด บางครั้งการปรากฏตัวเป็นสิ่งที่สําคัญที่สุด you ในช่วงหลายปีที่ผ่านไปฉันได้ปรับปรุงผ่านการอ่านดูและมักจะทดลองและผิดพลาดอย่างค่อยๆสร้างทักษะที่ฉันไม่ได้มีในตอนแรก ไม่ใช่ความคิดทุกอย่างมีสอดคล้อง ตัวอย่างเช่นฉันมักจะพบกับการเปรียบเทียบระหว่างทีมซอฟต์แวร์และทีมกีฬา แต่ความคล้ายคลึงกันนั้นไม่เคยตรงกับฉัน ฉันไม่ได้พยายามฝึกอบรมจากด้านข้าง - ฉันต้องการที่จะอยู่ในที่นั่นกับทีมงานของฉันสนับสนุนพวกเขาด้านข้าง ในที่สุดฉันได้นําโครงการหลายโครงการพร้อมกัน - บางครั้งถึงเจ็ดโครงการ อย่างไรก็ตามฉันต้องพึ่งพาทีมงานของฉัน และฉันได้เรียนรู้ว่าวิธีเดียวที่จะทําเช่นนั้นอย่างแท้จริงคือผ่านความซื่อสัตย์ ฉันยอมรับความผิดพลาดของฉัน ฉันรับผิดชอบ และโดยทําเช่นนั้นฉันได้สร้างสภาพแวดล้อมที่คนอื่นรู้สึกปลอดภัยในการทําเช่นเดียวกัน เรากําลังสร้างวัฒนธรรมที่ยอมรับความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ อย่างไรก็ตามฉันต้องเรียนรู้วิธีที่ยากที่พยายามที่จะมีส่วนร่วมในทุกอย่างไม่ได้ช่วยเสมอ ฉันพยายามที่จะตอบสนองความคาดหวังและจัดการกับงานทั้งหมดที่ฉันรับผิดชอบ บางครั้งฉันชะลอสิ่งต่าง ๆ แทนที่จะเร่งพวกเขา แต่เมื่อฉันพบความสมดุลที่เหมาะสมฉันสามารถให้โครงการเป็นแรงบันดาลใจที่แท้จริง บทเรียนที่สอนให้ฉันไว้วางใจทีมมากขึ้น - เพื่ออยู่ใกล้ แต่ไม่ใกล้เกินไป สนับสนุนโดยไม่ต้องบล็อก ความไว้วางใจนี้กลายเป็นพื้นฐานสําหรับทุกอย่าง เราพูดคุยเกี่ยวกับทุกหัวข้อที่สําคัญในฐานะทีม ซึ่งสร้างความโปร่งใส ความโปร่งใสสร้างความเป็นเจ้าของ และความเป็นเจ้าของนําไปสู่ความมุ่งมั่น - แม้ถึงงานที่เบื่อหรือเจ็บปวด หากมีคนถามฉันว่าฉันทําได้ดีเท่าไหร่คําตอบของฉันคือ: as good as my team. การทํางานกับทีมงานคือการทํางานกับฉันเอง การลงทุนทุกครั้งจะได้รับผลตอบแทน หากฉันปฏิบัติตามกฎเช่นการเขียนข้อความสัญญาที่ชัดเจนเอกสารคุณสมบัติหรือการอธิบายปัญหาอย่างถูกต้องฉันทําสิ่งนี้สําหรับทีมงานของฉันไม่เพียง แต่เพื่อให้บรรลุนโยบาย นโยบายที่ดีควรให้บริการทีมงานไม่ใช่ทางกลับกัน แต่ในทีมที่ดีพฤติกรรมเหล่านี้กลายเป็นพฤติกรรมของความเคารพร่วมกัน - ไม่ใช่เพราะพวกเขาถูกบังคับใช้ แต่เพราะทุกคนต้องการสนับสนุนกัน สิ่งที่เกิดขึ้นต่อไป จนถึงปี 2024 ฉันได้พัฒนาส่วนใหญ่ของปรัชญาผู้นําของฉัน แม้จะพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์สําหรับฉันและทีมงานของฉันฉันก็ต้องเผชิญกับความท้าทายที่เหนือกว่าการควบคุมของฉัน - สิ่งที่ฉันไม่สามารถมีอิทธิพลหรือเปลี่ยนแปลงแม้ว่าฉันจะพยายามอย่างดีที่สุด ฉันไม่เคยต้องการที่จะปล่อยให้ทีมงานของฉันอยู่เบื้องหลัง ฉันพยายามทุกอย่างที่ฉันสามารถก่อนที่จะตัดสินใจที่ยากที่จะไปข้างหน้า การออกไปไม่ได้เป็นเรื่องง่ายและแน่นอนมันไม่ได้เป็นการตัดสินใจที่ฉันทําเบา ๆ แต่ฉันออกด้วยความเห็นที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นําที่ดีสามารถดูได้อย่างไร แม้จะมีช่วงเวลาที่ยาก แต่ฉันยังคงขอขอบคุณสําหรับผู้ที่ฉันทํางานกับและทุกอย่างที่ฉันได้เรียนรู้ นี่คือหลักการสําคัญของฉันบางอย่าง - สิ่งที่ไม่ได้พบเสมอในหนังสือจัดการ แต่ทําให้ความแตกต่างสําหรับฉัน หมายเหตุ: แม้ว่านี่จะขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของฉันในการพัฒนาซอฟต์แวร์ แต่ฉันคิดว่าส่วนใหญ่จะใช้กับงานที่สร้างสรรค์ในทีมใด ๆ หมายเหตุ: แม้ว่านี่จะขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของฉันในการพัฒนาซอฟต์แวร์ แต่ฉันคิดว่าส่วนใหญ่จะใช้กับงานที่สร้างสรรค์ในทีมใด ๆ ทุกคนมีหลังของทุกคน กฎที่แข็งแกร่งที่สุด (และง่ายที่สุด): เพื่อนร่วมทีมสนับสนุนกัน ควรเป็นสิ่งสําคัญมากขึ้นในการช่วยเพื่อนร่วมทีมกว่าการเสร็จสิ้นงานของคุณเอง นี่คือวิธีที่คุณสร้างทีมที่ใหญ่กว่าจํานวนชิ้นส่วนของมัน การสนับสนุนสร้างความไว้วางใจ ความไว้วางใจสร้างการสื่อสาร และการสื่อสารให้แน่ใจว่าไม่มีใครรู้สึกหายไป เราทุกคนมีข้อผิดพลาดหรือคุณลักษณะที่ทําให้เรารู้สึกโง่ "ทําไมสิ่งนี้เป็นเรื่องยากสําหรับฉัน? ฉันเป็นคนเดียวที่ต่อสู้กับเรื่องนี้หรือไม่" ในวัฒนธรรมที่เหมาะสมคุณสามารถถามคําถาม "โง่" (spoiler: พวกเขามักจะไม่โง่) และคุณจะตระหนักอย่างรวดเร็วว่าคนอื่น ๆ จะเผชิญกับความท้าทายเดียวกัน ฉันได้อยู่ที่นั่นหลายครั้งกว่าที่ฉันสามารถนับได้ และบ่อยกว่าไม่ทันทีที่ฉันแบ่งปันการต่อสู้ของฉันฉันได้ยินใครบางคนพูดว่า "โอ้ฉันมีปัญหาเดียวกันอย่างแน่นอนสัปดาห์ที่ผ่านมา" นั่นคือช่วงเวลาที่คุณหยุดความรู้สึกคนเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทีมระยะไกลคุณต้องการความโปร่งใสโดยไม่ต้องร้องขออย่างชัดเจน ดูวิธีการทํางานของผู้อื่นรู้ว่าพวกเขายังคงติดอยู่หยุดพักหรือจําเป็นต้องพูดคุยบางสิ่งบางอย่าง - ความเห็นที่ไม่พูดเหล่านี้มีความสําคัญเท่ากับการซิงค์ที่กําหนดไว้ มันเกี่ยวกับความรู้สึกว่าคุณไม่ได้เป็นคนเดียวที่ต่อสู้ ที่กล่าวว่าการเปิดเผยประเภทนี้ไม่ได้มาเป็นธรรมชาติสําหรับทุกคน บางเพื่อนร่วมทีมอาจขอความช่วยเหลือเมื่อพวกเขาต้องการมัน - แต่คนอื่น ๆ อาจเงียบช้าเป็นเวลานาน นี่คือสถานที่ที่จูงใจอ่อนโยนสามารถช่วย: ง่าย ๆ "ฮีคุณกําลังทํางานเกี่ยวกับเรื่องนี้เป็นเวลานาน - ต้องการพูดคุยกับมัน?" สามารถเปิดประตูโดยไม่ต้องกด มันไม่ได้เกี่ยวกับการควบคุม มันเกี่ยวกับการดูแลเพียงพอที่จะตรวจสอบ ความโปร่งใสเป็นสิ่งสําคัญ - ไม่เพียง แต่ข้ามเกียจ แต่ within the team. สร้างพื้นที่สําหรับช่วงเวลาของมนุษย์ คนทํางานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขาไม่ได้รับน้ําหนักทางอารมณ์ นั่นคือเหตุผลที่มันเป็นสิ่งสําคัญที่จะทําให้พื้นที่สําหรับการสนทนานอกเหนือจากงาน สํานักงานมักจะมีห้องครัวหรือห้องเล่นเพื่อเหตุผลนี้ แต่สิ่งที่เกี่ยวกับทีมระยะไกลหรือไฮบริด? เมื่อปานาเมติกโจมตีทีมงานของฉันไปห่างไกล และวัฒนธรรมของเราซึ่งขึ้นอยู่กับการโต้ตอบสํานักงานมากเริ่มลื่นไป คําถามที่รวดเร็วในทางเดินการสนทนาที่เครื่องกาแฟการตลกหลังอาหารกลางวันหายไป เราต้องสร้างใหม่ ครั้งแรกเราได้กระตุ้นการสนทนาที่ไม่ได้ทํางานในเครื่องมือแชทของเรา จากนั้นเราได้ตั้งค่าการโทรวิดีโออย่างต่อเนื่องด้วยห้องธีม: focus, casual, do-not- disturb. It reminded me of old-school gaming settings like TeamSpeak or Discord servers. Back in the day, my friends and I used to hang out on those voice channels even when we weren’t actively playing – just chatting, sharing ideas, or doing our own thing together. We recreated this feeling at work. บางคนไม่ได้ปรากฏทุกวัน แต่ส่วนใหญ่วันเราเห็นและได้ยินจากแต่ละอื่น ๆ โดยไม่จําเป็นต้องมีการประชุม ที่ช่วยให้เราเชื่อมต่อ และเชื่อมต่อนําไปสู่ความร่วมมือที่ดีขึ้น ลองพูดคุยเกี่ยวกับการทํางานระยะไกล ทีมระยะไกลสามารถทํางานได้อย่างแน่นอน แต่ต้องใช้ความพยายาม ในสํานักงานการโต้ตอบของมนุษย์เกิดขึ้นตามธรรมชาติ ออนไลน์คุณต้องทําให้มันเกิดขึ้น นี่คือแนวคิดบางอย่าง: อย่า Timebox ทุกการประชุม ให้พื้นที่สําหรับ chitchat สร้างช่องแชท Off-topic เล่นเกมออนไลน์ร่วมกันในขณะนี้และจากนั้น โฮสติ้งการโทรวิดีโอโดยไม่มีปฏิทิน เพิ่มการประชุมที่ซ้ํากันแม้ว่าไม่มีสิ่งใหม่ ๆ ที่ต้องพูดคุย อย่ายกเลิกการประชุมเพียงเพราะไม่มีการอัปเดต การประชุมเหล่านี้ยังสามารถทําหน้าที่เป็นช่วงเวลาของการปรากฏตัวเป็นพิธีกรรมที่ทําให้ทีมเชื่อมต่อกันแม้ว่ามันจะเพียงแค่พูดคําตอบและดําเนินการต่อไป Google, Apple และคนอื่น ๆ สร้างมหาวิทยาลัยทั้งหมดเพื่อกระตุ้นการขัดแย้งที่สร้างสรรค์ นั่นไม่ใช่เรื่องสุ่ม คุณสามารถทําซ้ําบางส่วนของมันได้จริง ๆ - แต่เพียงถ้าคุณพยายาม “ แต่เกี่ยวกับสถานะการไหลเวียนหรือไม่?” “ แต่เกี่ยวกับสถานะการไหลเวียนหรือไม่?” ฉันได้ยินคุณ สิ่งนี้ไม่จําเป็นต้องฆ่าการไหล ทีมที่แข็งแกร่งจะปกป้องเวลาในการมุ่งเน้นของแต่ละอื่น ๆ ให้ผู้คนเงียบช่องทางหรือพลาดการประชุมเมื่อจําเป็น สหรัฐอเมริกา นี่คือสิ่งที่เราควรพยายามอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่ล่าช้าด้วยค่าใช้จ่ายของความร่วมมือการสื่อสารหรือสุขภาพของทีม ทีมงานไม่ใช่เพียงการเก็บรวบรวมของแต่ละบุคคลในกระแส มันเป็นระบบที่ทํางานได้ดีที่สุดเมื่อมีการเชื่อมต่อสนับสนุนและสอดคล้อง 1 นําโดยตัวอย่าง ไม่ว่าไดเรกทอรีของคุณจะเรียบเท่าไหร่คนจะสังเกตเห็นสิ่งที่การจัดการทํา หากคุณพูดถึงวัฒนธรรม แต่ไม่ได้รับตัวตนอย่างแท้จริงด้วยตัวคุณเองคนจะไม่ซื้ออย่างเต็มที่ เป็นตัวอย่างและนําโดยตัวอย่าง หากคุณไม่ปรากฏขึ้นเพื่อพิธีการการประชุมช่วงเวลาที่ไม่เป็นทางการคนอื่นจะไม่ ถ้าคุณบอกว่าวัฒนธรรมสําคัญ แต่ไม่ใช้ชีวิตมันคนจะไม่ซื้อมัน ความเป็นผู้นําเป็นส่วนหนึ่งที่ใช้งานในงานของคุณ และสิ่งนี้ควรได้รับการยอมรับโดยเฉพาะอย่างยิ่งโดย บริษัท ที่จ้างหรือส่งเสริมคนในตําแหน่งผู้นํา บ่อยครั้งที่ผู้จัดการระดับกลางจะคาดว่าจะเป็นผู้นําในขณะที่ยังคงดําเนินการกับภาระเต็มรูปแบบของงานผู้เชี่ยวชาญ แต่ความเป็นผู้นําไม่ได้เป็นงานด้านข้าง มันเป็นบทบาทเต็มรูปแบบในตัว ในฐานะที่เป็นผู้นําคุณเป็นผู้รับผิดชอบต่อความสําเร็จของทีมและต่อสู้ของพวกเขา หากใครบางคนในทีมล้มเหลวมันไม่ได้เป็นความล้มเหลวของพวกเขาเท่านั้น มันขึ้นอยู่กับคุณเช่นกัน บางทีความคาดหวังอาจไม่ชัดเจน บางทีการสนับสนุนอาจไม่มีอยู่ บางทีคุณอาจไม่ได้กระตุ้นให้เร็วพอ ซึ่งไม่ได้หมายความว่าคุณต้องรับผิดชอบทุกอย่าง แต่ก็หมายความว่าคุณมีส่วนร่วมในมันและสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถเติบโตและเรียนรู้ได้โดยไม่ต้องกลัว งานของคุณคือการทําสิ่งที่ไม่มีใครสามารถทําได้ ไม่ใช่เพราะคุณเป็นคนชาญฉลาดที่สุด แต่เพราะพวกเขามีความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาของพวกเขา คุณดูแลทุกสิ่งอื่น ๆ ผู้จัดการควรยังคงเข้ารหัสหรือไม่? มันขึ้นอยู่กับ ผู้จัดการสามารถและบางครั้งควรมีส่วนร่วมในฟีเจอร์ที่ใหญ่ขึ้นหรือเจาะลึกเข้าไปในรหัสถ้านี่เป็นสิ่งที่ทีมต้องการมากที่สุด มันช่วยสร้างความไว้วางใจพิสูจน์ว่าคุณรู้จักโครงการของคุณได้ดีและทําให้คุณเชื่อมต่อกับความเป็นจริงของงาน แต่ถ้าการเข้ารหัสของคุณเริ่มบล็อกความก้าวหน้าหรือป้องกันไม่ให้คนอื่นทํางานได้ดีที่สุดก็เป็นเวลาที่จะย้อนกลับและมุ่งเน้นไปที่การเปิดใช้งานทีมของคุณในวิธีที่คุณสามารถ ทําความเข้าใจโครงการ เก็บอยู่ใกล้กับงาน แต่เสมอถาม: What does my team need most from me? และจดจํา: you’re part of the team. นอกจากนี้ยังคุ้มค่าที่จะสังเกตเห็น: ในความคิดของฉันผู้นําและการจัดการไม่ได้เหมือนกัน พวกเขามักจะรวมกันในคนเดียวกัน ใช่ - แต่ผู้นําเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเชื่อมต่อคําแนะนําและวัฒนธรรม การจัดการเป็นเรื่องเกี่ยวกับโครงสร้างการส่งมอบและการดําเนินงาน ทั้งสองเรื่อง แต่พวกเขาไม่สามารถแลกเปลี่ยนได้ ทําให้มือของคุณสกปรก หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสร้างความไว้วางใจคือการอยู่ใกล้กับงาน นั่นไม่ได้หมายความว่าคุณต้องเป็นตัวเข้ารหัสที่ดีที่สุดในทีม แต่ก็ช่วยเมื่อทีมของคุณเห็นว่าคุณเข้าใจผลิตภัณฑ์ฐานรหัสเครื่องมือและจุดเจ็บปวด บางครั้งการเคลื่อนไหวที่ดีที่สุดคือเพียงแค่กระโดดเข้าไปและแก้ไขข้อผิดพลาดที่น่าเบื่อหนึ่งของคุณเอง ไม่ใช่เพราะไม่มีใครคนอื่นสามารถ - แต่เพราะมันแสดงให้เห็นว่าคุณไม่ได้อยู่เหนือมัน คุณอยู่ในมันด้วยกัน เมื่อทีมงานของคุณเห็นว่าคุณแก้ปัญหาที่แท้จริงต่อสู้กับข้อผิดพลาดในสภาพแวดล้อมเดียวกันหรือแก้ไขข้อผิดพลาดที่แปลกประหลาดเดียวกันคุณไม่ได้จัดการเท่านั้น คุณมีส่วนร่วมแม้ในทางเล็ก ๆ มันทําให้ความคิดเห็นคําถามและการสนับสนุนของคุณรู้สึกแท้จริง - เพราะคุณไม่ได้สังเกตจากระยะไกลคุณอยู่ที่นั่นในส่วนผสม แผน แผนด้วยกัน การวางแผนอาจฟังดูเหมือนเรื่องแห้งหรือเป็นเรื่องทางเทคนิคมากเกินไป แต่สําหรับฉันมันมีความสัมพันธ์อย่างลึกซึ้งกับกลไกหลักของทีมงานทํางาน ในการพัฒนาซอฟต์แวร์การวางแผนไม่ได้เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างแผนทางที่สมบูรณ์แบบ - มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปิดเผยจุดตาบอดในตอนแรกและคิดสิ่งต่าง ๆ ในฐานะกลุ่ม แม้แต่นักพัฒนาที่มีประสบการณ์มากที่สุดก็ลืมสิ่งต่าง ๆ นั่นคือเหตุผลที่มันเป็นมูลค่าที่จะพูดคุยเกี่ยวกับคุณสมบัติและการตัดสินใจทางสถาปัตยกรรมร่วมกัน ทุกคนเขียนรหัส ก่อน Eric Evans พูดคุยเกี่ยวกับ "สถาปัตยกรรมหอคอยล์" ใน ในฐานะที่เป็นเรื่องเตือน การตัดสินใจด้านบนและด้านล่างมักจะสร้างระยะทาง ในทางตรงกันข้ามทีมทํางานร่วมกันจะประสบความสําเร็จเมื่อทุกคนมีส่วนร่วมในการสร้างโซลูชั่น การออกแบบ Domain-Driven 2 บางครั้งผู้คนอาจไม่เห็นด้วย - และนี่เป็นเรื่องปกติอย่างสมบูรณ์ ในวัฒนธรรมที่เชื่อมั่นความไม่เห็นด้วยไม่ได้เป็นภัยคุกคาม มันเป็นคําเชิญที่จะเจาะลึกขึ้น ในฐานะที่เป็นผู้นําคุณอาจต้องให้การโทรสุดท้าย แต่ส่วนใหญ่ถ้าทีมงานของคุณทํางานร่วมกันอย่างดีความเห็นด้วยกันจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ ฉันกระตุ้นให้สมาชิกในทีมให้นําความคิดที่เตรียมไว้อย่างดี: แม้กระทั่งการเขียนสั้น ๆ หรือการวาดภาพสามารถช่วยในการสํารวจการแลกเปลี่ยน บ่อยครั้งที่การอธิบายเพียงความคิดจะแสดงให้เห็นว่ามันคงอยู่หรือไม่ มันไม่ได้เกี่ยวกับการโต้แย้งเพื่อชนะมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการค้นหาความชัดเจน ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ดีหรือไม่? ฉันไม่แน่ใจ แต่ความขัดแย้งด้วยความเคารพ? นั่นคือที่การเจริญเติบโตที่แท้จริงเกิดขึ้น Agile Teams & Bounded Freedom Agile ไม่เป็นเรื่องใหม่ แต่ทีมงานจํานวนมากยังคงไม่ได้รับความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ คุณจําเป็นต้องมีกลยุทธ์เสมอ สิ่งสําคัญหนึ่งที่ฉันได้เรียนรู้: คุณสามารถให้ความสําคัญเฉพาะในหัวข้อหนึ่งในครั้งเดียว เพียงแค่พยายามทํางานเกี่ยวกับความสําคัญหลายอย่างในครั้งเดียวก็ไม่ได้ทํางาน ตามประสบการณ์ของฉันงานอาจมีเพียงสองความสําคัญเท่านั้น - หรือเป็นความสําคัญหรือไม่ได้ การยกเว้นที่แท้จริงเพียงอย่างเดียวคือบล็อกเกอร์: ข้อผิดพลาดที่ทําลายระบบของคุณ ทุกสิ่งอื่น ๆ ควรรอคอย ทําไม? เพราะความสําคัญที่ไม่ชัดเจนหรือการแข่งขันทําให้ทีมหงุดหงิด ภารกิจยังคงเปิดเป็นเวลานานเกินไป สิ่งต่าง ๆ เริ่มยืด เมื่อคุณมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ที่จะเสร็จสิ้นสิ่งหนึ่งก่อนที่จะกระโดดไปยังสิ่งต่อไปทีมของคุณเคลื่อนไหวด้วยความชัดเจนและความมั่นใจมากขึ้น ตอนนี้ฉันรู้ว่ามันไม่ได้เป็นไปได้เสมอที่จะปฏิบัติตามนี้อย่างเคร่งครัด โครงการบางอย่างต้องการความยืดหยุ่นหรือนําไปสู่ความท้าทายที่ไม่คาดคิด แต่เมื่อคุณสามารถมันจะช่วยในการทํางานไปสู่รูปแบบนี้ พยายามที่จะยังคงมุ่งเน้น ให้ความสําคัญอย่างชัดเจน และห่อหัวข้อก่อนที่จะย้ายไปต่อไป นอกจากนี้ยังช่วยเมื่อทีมงานทั้งหมดกําลังทํางานเกี่ยวกับหัวข้อที่เกี่ยวข้อง การเปลี่ยนเนื้อหามีราคาแพง เมื่อทุกคนแพร่กระจายไปทั่วโดเมนที่ไม่เกี่ยวข้องคุณจะสูญเสียการไหลเวียนและโฟกัส แต่ถ้าทีมงาน - หรืออย่างน้อยคู่ - ทํางานร่วมกันในประเภทงานที่คล้ายกันมันจะสร้างความรู้ที่แบ่งปัน คนช่วยกันได้ง่ายขึ้น ทุกคนกําลังดึงในทิศทางเดียวกัน อิสระที่ จํากัด เป็นกุญแจ 3 หากไม่มีโครงสร้างความโหดร้ายจะหายไป แต่การจัดการจุลทรรศการจะฆ่าความเป็นเจ้าของ นี่เป็นหนึ่งในรูปแบบที่ฉันได้ใช้: สอง backlogs: หนึ่งสําหรับข้อบกพร่องหนึ่งสําหรับคุณสมบัติ / การบํารุงรักษา บล็อกข้อผิดพลาดจะเต็มไปด้วยจากทุกที่: ตั๋วเพื่อนร่วมงานการสนับสนุน รายชื่อ backlog คุณสมบัติถูกสร้างโดยทีมเจ้าของผลิตภัณฑ์หรือผู้มีส่วนร่วม ทีมควรมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและกําหนดความสําคัญทั้งสองอย่าง แต่ในฐานะผู้นําคุณเป็นผู้รับผิดชอบในการรักษาสิ่งต่าง ๆ ที่เคลื่อนไหว ซึ่งหมายความว่าการเข้าสู่ระบบในกรณีที่มีความสับสนหรือข้อโต้แย้ง หากคุณยังอยู่ในบทบาทผู้จัดการก็เป็นงานของคุณที่จะสอดคล้องกับผู้มีส่วนร่วมและช่วยตั้งค่าความสําคัญที่ชัดเจนทั่วคณะกรรมการ หากปัญหาไม่ได้กําหนดไว้อย่างแม่นยํามันไม่สามารถเคลื่อนย้ายไปข้างหน้า ทีมควรมีแนวคิดเกี่ยวกับชุดงานที่มีความสําคัญที่ชัดเจนเพื่อเลือก ด้วยวิธีนี้ทุกขั้นตอนการซ้ําหรือขั้นตอนการทํางานรวมถึงการผสมผสานที่สมบูรณ์แบบของประเภทงาน: ข้อผิดพลาดคุณสมบัติเอกสารการทดสอบและการบํารุงรักษา บางครั้งก็ยังสามารถเป็นประโยชน์ในการทําสปรีทโฟกัสเช่นสัปดาห์การแก้ไขข้อผิดพลาดเท่านั้นหรือรอบเอกสาร แต่ส่วนใหญ่การรักษาความหลากหลายช่วยให้ทีมมีความยืดหยุ่นและสมดุล เมื่อทีมงานดึงงานให้พวกเขาเลือก บางวันผู้คนต้องการทํางานอย่างลึกซึ้ง ในวันอื่น ๆ การแก้ไขที่เรียบง่ายรู้สึกถูกต้อง ฉันรู้ด้วยตัวเองว่ามีวันที่ฉันต้องการชนะเล็ก ๆ น้อย ๆ การแก้ไขข้อผิดพลาดหรือการเขียนเอกสารช่วยให้ฉันรีเซ็ต และบางครั้งฉันจําเป็นต้องเจาะลึกเข้าไปในปัญหาและอยู่ในการไหลเป็นเวลาหลายชั่วโมง ความเป็นอิสระที่ จํากัด หมายถึง: เลือกจากสระว่ายน้ํา แต่เลือกสิ่งที่เหมาะ ตอนนี้ มันสร้างความไว้วางใจและความเป็นเจ้าของ you ยังคงเรียนรู้ - สิ่งที่ฉันกําลังทํางานบน สิ่งหนึ่งที่ฉันได้เรียนรู้เกี่ยวกับผู้นําคือคุณไม่เคยหยุดเรียนรู้และคุณไม่เคยหยุดทํางานกับตัวเอง สําหรับฉันพื้นที่หนึ่งที่ฉันกําลังคิดอย่างต่อเนื่องคือความรู้สึกในลําไส้ของฉัน บางครั้งฉันรู้สึกบางสิ่งบางอย่างเร็ว ๆ นี้ แต่ฉันสงสัยที่จะกระทําต่อมัน ทุกครั้งที่ฉันลืมความกระตือรือร้นภายในนั้น - เพราะมันรู้สึกไม่สะดวกหรือไม่ชัดเจนเกินไป - มันกลับมารอบ ๆ สิ่งอื่นคือความพึงพอใจของฉัน มันเป็นหนึ่งในความแข็งแกร่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของฉัน แต่ยังสามารถทําให้ฉันเร็วเกินไปที่จะไว้วางใจหรือมีความปรารถนาที่จะไปข้างหน้า ซึ่งบางครั้งอาจนําไปสู่การตัดสินใจที่ฉันควรใช้เวลามากขึ้นในการสงสัย แต่ในเวลาเดียวกันความกระตือรือร้นนั้นเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ช่วยให้ฉันสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างเชิงบวกและมีความไว้วางใจ ฉันไม่ต้องการสูญเสียส่วนหนึ่งของฉันเพียงแค่พยายามที่จะตระหนักถึงเมื่อมันช่วยและเมื่อมันอาจตกอยู่ในทาง คุณได้ช่วยสร้างรูปร่างวิธีการที่ฉันนําไปสู่การเรียนรู้และวิธีการที่ฉันปรากฏขึ้น แต่ละทีมทุกโครงการทุกการสนทนาได้ทิ้งตัวยึดของฉัน ฉันนําสิ่งนี้ไปกับฉัน And to all the teams I’ve worked with—thank you. Why I’m Writing This นี่ไม่ใช่ทฤษฎีเท่านั้น ฉันเคยมีชีวิตอยู่แล้ว และฉันเชื่อว่าประเภทของผู้นํานี้สร้างทีมที่ดีขึ้นงานที่ดีขึ้นและคนที่มีความสุขมากขึ้น ฉันต้องการพิสูจน์ว่ามันทํางานไม่เพียง แต่ในทฤษฎี แต่ในทางปฏิบัติ ฉันรักที่จะมุ่งมั่นอย่างเต็มที่กับทีมงานผลิตภัณฑ์วิสัยทัศน์ที่แบ่งปัน เมื่อฉันสามารถระบุตัวตนกับภารกิจคนและพลังงาน - มันนําสิ่งที่ดีที่สุดในฉัน ประเภทของความกระตือรือร้นที่ติดเชื้อ มันสร้างแรงบันดาลใจ มันสร้างสถานที่ที่ผู้คนต้องการที่จะเป็น สิ่งที่ฉันกําลังมองหาในขณะนี้เป็นเรื่องง่าย: ทีมที่ฉันสามารถเชื่อในและหนึ่งที่เชื่อในแต่ละอื่น ๆ ที่เราปรากฏตัวเป็นมนุษย์ครั้งแรกและทํางานร่วมกันได้ดี ทีมงานที่สร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพ องค์กรที่ผู้คนเห็น ที่พวกเขารักงานของพวกเขา ที่ไม่มีช่องว่างทางอารมณ์ระหว่างเวลาว่างและเวลาทํางาน เช่นเดียวกับกลุ่มดังนั้นให้เรา rock Conclusion Wow. มันเป็น striptease ฉันไม่คาดหวังว่ามันจะไปดังนั้น เขียนมันทั้งหมดลง - เอามันออกจากศีรษะของฉัน - รู้สึกเหมือนการผ่อนคลาย เช่นเดียวกับฉันในที่สุดก็บอกว่าส่วนที่เงียบสงบเสียง หากมีบางสิ่งบางอย่างสอดคล้องกับคุณ - ไม่ว่าคุณจะสร้างทีมงานนําหนึ่งหรือเพียงแค่พิจารณาว่าผู้นําอาจหมายถึงอะไรสําหรับคุณ - ฉันจะรักที่จะได้ยินเรื่องราวของคุณและเชื่อมต่อ คุณสามารถเข้าถึง , , หรือที่ [the-great.dev] © 2019 การตลาดดิจิตอลโดย BookingSuite การเชื่อมโยง บลูสก์ https:// ลองแลกเปลี่ยนเรื่องราว หรือแนวคิด หรือเพียงแค่พูด hello หมายเหตุ สถานะการไหล - สถานะของการจุ่มลงอย่างสมบูรณ์ในกิจกรรมที่โดดเด่นด้วยความรู้สึกของการควบคุมและการเพลิดเพลินโดยไม่ใช้ความพยายามซึ่งมักจะมาพร้อมกับความรู้สึกของการล้มเหลวเวลา การออกแบบ Domain-Driven โดย Eric Evans ความเป็นอิสระที่ จํากัด – แนวคิดที่ฉันใช้เพื่ออธิบายความสมดุลระหว่างโครงสร้างที่ชัดเจน (priorities, guidelines) และอัตโนมัติ (ตัวเลือกส่วนบุคคล, ความยืดหยุ่น) โครงสร้างมากเกินไปฆ่าความคิดสร้างสรรค์และแรงจูงใจ; น้อยเกินไปนําไปสู่ความโหดร้าย จุดหวานคือการให้ทีมขอบเขตที่ชัดเจน แต่อิสระภายในขอบเขตเหล่านี้ในการตัดสินใจของตัวเอง สหรัฐอเมริกา