Dans le monde en constante évolution de la gestion des produits, nous nous trouvons souvent à essayer d’équilibrer. C’est une danse entre penser grand et travailler petit. Et dans cette danse compliquée, il y a un espace qui est souvent négligé. C’est le « milieu méchant ». Un endroit où les grandes pensées stratégiques rencontrent les minuscules de l’exécution. Mais qu’est-ce que ce « milieu méchant »? Et, plus important, comment le naviguons-nous? Le Messie du milieu Il se situe entre nos grandes stratégies commerciales à long terme qui s'étendent sur des années et nos expériences à court terme et agiles qui prennent des semaines. C'est un espace ambigu de quelques quarts. L'endroit où nous luttons avec des questions d'alignement et d'exécution dans le monde réel. C'est un endroit où les équipes perdent souvent de vue la vision stratégique plus grande. Rappelez-vous les anciens modèles de gestion de produit? Ils étaient comme des usines. Ils étaient pleins de fonctionnalités, fonctionnant sur des objectifs basés sur le temps et déconnectés les uns des autres. Dans ces modèles, les équipes ont expédié des produits, mais les résultats significatifs étaient souvent éloignés. Le « milieu de la messie » était plongé dans la confusion, les objectifs en conflit et les efforts silosés. Nous avions besoin de changement. Nous avions besoin de devenir agiles. L'agilité nous a apporté la promesse d'une meilleure façon.Mais alors que nous avons commencé à travailler petit, en pensant à des sprints de deux semaines, nous nous sommes heurtés à un nouveau problème.Nos quartiers ont commencé à se sentir comme de grands sprints. Comment nettoyer la merde Comment combler le fossé entre la stratégie et l’exécution ? John Cutler, un coach de produit renommé, offre une perspective nouvelle. Il fait une analogie intéressante : Imaginez une plante : de quoi avez-vous besoin ? Lumière, température, eau. Ces éléments ne changent pas. Ils sont vos constants, votre étoile du Nord, votre grand tableau stratégique. Imaginez une plante : de quoi avez-vous besoin ? Lumière, température, eau. Ces éléments ne changent pas. Ils sont vos constants, votre étoile du Nord, votre grand tableau stratégique. Tout comme vous arrosez la plante quotidiennement, les petites tâches agiles sont votre exécution quotidienne. Vous êtes toujours concentré sur votre étoile du Nord: la croissance de la plante. Les hacks, les outils et les techniques peuvent changer, mais ils sont tous au service de votre étoile du Nord. Pour combler ce fossé, Cutler recommande quatre points clés : Une stratégie convaincante - la lumière du soleil guidant votre croissance. Un modèle persistant - votre étoile du Nord. Pariez sur l’opportunité – l’arrosage et les soins quotidiens. Et la liberté de travailler petit - la capacité d'adapter et d'optimiser pour la croissance. Persistants vs. Modèles de travail Si nous plongons au cœur d’un modèle persistant, nous découvrons un écosystème dynamique d’idées, de concepts et de croyances. qu'un modèle persistant n'est pas lié à un délai spécifique, contrairement à un modèle lié au travail ou à l'objectif. Il reste le même tous les trimestres. Il ne tourne pas avec chaque expérience. Il persiste aussi longtemps que la stratégie dure, souvent s'étendant sur des années. Il capture nos hypothèses, hypothèses et croyances sur la façon dont la valeur est créée et maintenue dans notre produit. John écrit Prenons par exemple, . Amplitude de l'étoile du Nord Métrique Utilisateurs d'apprentissage hebdomadaire qui consomment et partagent plus de trois graphiques Cette métrique ne change pas avec les saisons. Il reste stable au fil du temps. Il n'y a pas de "travail" implicite en elle. Il témoigne de la nature durable d'un modèle persistant. Les modèles de travail tels que Concentrez-vous sur des objectifs spécifiques pour une période déterminée, généralement un trimestre.L'équipe s'efforce d'atteindre ces objectifs à la fin de ce délai.Cela apporte un élément dynamique et actif à notre stratégie.C'est le moteur qui nous pousse vers l'avant, nous poussant à tester, apprendre, s'adapter et grandir. OKRs Ces deux types de modèles peuvent sembler contradictoires, mais ils sont complémentaires.Ils fonctionnent à des échelles différentes, mais ils guident nos efforts pour créer de la valeur et stimuler la croissance. Sans modèles persistants, les équipes peuvent facilement tomber dans un cycle de chasse à la queue. Avec chaque nouveau trimestre, elles doivent commencer à partir de zéro, en proposant de nouveaux OKR, objectifs et directions. Cela peut transformer le processus de fixation de l'OKR en une « grande affaire », une situation de haute mise, de haute pression. Cela conduit à l'épuisement, à la confusion et à une perte de cohérence stratégique. Mais avec un modèle persistant robuste et bien articulé, la fixation des objectifs est plus simple et intuitive.Les équipes ont une direction claire et un contexte clair.Ils savent où ils vont et pourquoi.Ils comprennent le tableau plus large. Le passage à une mentalité qui englobe des modèles persistants est une transformation fondamentale.Il s'agit de s'éloigner des efforts siloés et dissociés vers une approche unifiée et synergique.Il s'agit d'évoluer des usines de caractéristiques isolées vers un modèle de croissance cohérent et durable. Cette transformation n’est pas facile, mais elle est nécessaire. Il s’agit de penser grand mais de travailler petit. Il s’agit d’aligner chaque tâche, chaque expérience et chaque effort avec la stratégie. Équilibrer l’utilisation des modèles persistants et liés au travail est une compétence cruciale dans la gestion des produits. C’est la clé pour naviguer dans le « milieu méchant », en brisant le fossé entre la stratégie et l’exécution. C’est là que nous trouvons la bonne harmonie de penser grand et travailler petit. Des outils qui aident C’est un processus qui prend du temps. Il faut de la patience, de la persévérance et beaucoup d’apprentissage. Mais les résultats en valent la peine. Alors que nous mettons en lumière le « milieu de miel », nous commençons à voir l’alignement. Nous commençons à voir comment nos tâches quotidiennes contribuent à notre vision stratégique. Nous voyons comment notre produit évolue et grandit, comme la plante dans notre analogie. Plusieurs outils sont apparus pour vous faciliter ce processus : Amplitude fournit les outils nécessaires pour collecter et réfléchir sur les données. Chez Amplitude, John a développé un cadre métrique de l'étoile du Nord que n'importe qui peut développer. DoubleLoop est un outil qui permet de connecter tous les différents ensembles de données dans un modèle cohérent. Et Vistaly aide à encadrer vos modèles et à parier ensemble dans un arbre de décision connecté. La gestion des produits est un art et, comme tout art, elle nous oblige à embrasser le grand tableau et les petits détails. C’est là que ces deux parties convergent, donc n’ayons pas peur, mais naviguons avec une stratégie claire, un modèle persistant et un accent sur la croissance. Dans cet espace, nous trouvons la véritable essence de la gestion de produit : l’harmonie de penser grand et de travailler petit.
